Incentivos para a Indústria Transformadora

Com vista a incentivar/ajudar a melhorar a competitividade Europeia, foi criado o projeto “Estratégia Europa 2020”, donde sai o programa “PORTUGAL 2020”, para o ciclo 2014-2020.

Este programa dá um enfâse especial ao “Crescimento Inteligente”, ou seja o desenvolvimento de uma economia baseada no conhecimento e na inovação (diferenciação).

Eixo Prioritário I – REFORÇO DA INVESTIGAÇÃO, DO DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO E DA INOVAÇÃO (OT1)

O Eixo I visa cinco Objetivos Específicos:

1- Aumentar a produção científica de qualidade reconhecida internacionalmente, orientada para a especialização inteligente e visando estimular uma economia de base tecnológica e de alto valor acrescentado, privilegiando a excelência, a cooperação e a internacionalização;

2- Reforçar a transferência de conhecimento científico e tecnológico para o setor empresarial, promovendo uma maior eficácia no Sistema de I&I e a criação de valor;

3- Aumentar o investimento empresarial em I&I, para promover o aumento das atividades económicas intensivas em conhecimento e a criação de valor baseada na inovação, reforçando a ligação entre as empresas e as restantes entidades do Sistema de I&I;

4- Reforçar as redes e outras formas de parceria e cooperação, que visem a inovação e a internacionalização de empresas e das cadeias de valor (clusterização);

5- Aumentar o investimento empresarial em atividades inovadoras (produto, processo, métodos organizacionais e marketing), promovendo o aumento da produção transacionável e internacionalizável e a alteração do perfil produtivo do tecido económico. (Grandes Empresas)

Eixo Prioritário II – REFORÇO DA COMPETITIVIDADE DAS PME E REDUÇÃO DE CUSTOS PÚBLICOS DE CONTEXTO (OT3 E OT2)

O Eixo II visa quatro Objetivos Específicos:

1- Promover o empreendedorismo qualificado e criativo; (PME)

2- Reforçar a capacitação empresarial para a Internacionalização, com vista a promover o aumento das exportações e da visibilidade internacional de Portugal; (PME)

3- Reforçar a capacitação empresarial das PME para o desenvolvimento de bens e serviços; (PME)

4- Reduzir custos de contexto através do reforço da disponibilidade e fomento da utilização de serviços em rede da administração pública e melhorar a eficiência da Administração.

Programa Operacional - Portugal 2020

Em termos numéricos este objetivo traduz-se em termos em 2020 um investimento em I&D a situar-se entre os 2,7% e os 3,3% do PIB, sendo que o investimento em I&D em 2012 representou 1,5% do PIB.

Porquê a necessidade destes incentivos financeiros?

Como pudemos ver no 1º “post” - Acompetitividade portuguesa

Em termos de avaliação da competitividade portuguesa feita pelo “World Economic Forum”,

Numa ranking final de 36/144 os maiores contributos para baixar a classificação foram os subtemas:

- 3rd pillar: Macroeconomic environment – 128/144

- 8th pillar: Financial market development – 104/144

E dentro destes:

- 3rd pillar: Macroeconomic environment - Government debt, % GDP – 128,8% - Ranking 138/144

- 8th pillar: Financial market development - Ease of access to loans – 2,4 – 108/144

In your country, how easy is it to obtain a bank loan with only a good business plan and no collateral? (1 = extremely difficult, 7 = extremely easy)

- 8th pillar: Financial market development - Soundness of banks – 4,2 – 111/144

In your country, how would you assess the soundness of banks? [1 = extremely low—banks may require recapitalization; 7 = extremely high—banks are generally healthy with sound balance sheets]

- 8th pillar: Financial market development - Legal rights index – 3,9 – 113/144

Degree of legal protection of borrowers' and lenders' rights on a 0–10 (best) scale

Ou seja, por outras palavras, a dívida pública é extremamente elevada (o governo não têm dinheiro), e existe muita dificuldade em conseguir empréstimos bancários junto dos bancos, visto que em termos legais a proteção dos credores é deficiente e como a solidez dos bancos é reduzida, os bancos não arriscam, salvo com planos de negócios muito bons.

É então necessário existirem outras formas para as empresas se financiarem, ou terem incentivos financeiros para o desenvolvimento do seu negócio.

Qual a razão o eixo I ser virado para a inovação e para as grandes empresas e o eixo II para as PMEs?

Como pudemos ver no 2º “post” - O estadoda Indústria Transformadora em Portugal

As PMEs representam:

- 99% das empresas da indústria transformadora em Portugal, em termos de número de entidades;

- 47% do volume de negócios no setor;

- 77% do volume de trabalhadores no setor;

E onde a remuneração média anual por trabalhador está abaixo da média no setor.

Em contrapartida as Grandes empresas representam:

- 53% do volume de negócios no setor;

No 3º e 4º “posts” - Como reduzir osgastos na Indústria Transformadora em Portugal.

Pudemos ver que o valor acrescentado em termos percentuais é menor nas grandes empresas, do que nas PMEs, pelo que o foco nas redução dos custos é ainda mais importante, e sobretudo no desenvolvimento.

No 5º “posts” - Como aumentar arentabilidade do seu negócio.

Falamos nas cinco forças de Michael Porter

- O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento (afetado positivamente com a diferenciação/inovação e com o volume)

- A entrada de novos concorrentes (afetado positivamente com a diferenciação/inovação e com o volume)

- O poder de negociação dos clientes (afetado positivamente com a diferenciação/inovação)

- O poder de negociação dos fornecedores (afetado positivamente com o aumento de volume)

- O aparecimento de produtos substituto (afetado positivamente com a diferenciação/inovação)

No 6º “posts” - A diferenciação naIndústria Transformadora em Portugal

Pudemos ver que o gráfico da Rentabilidade vs Volume para a Indústria Transformadora em Portugal está bastante diferente do esperado.

Onde vemos que as Grandes Empresas estão a conseguir fazer um bom controlo dos custos, mas terão que apostar na inovação para aumentarem o valor acrescentado dos seus produtos e consecutivamente aumentarem a rentabilidade. 

E vemos que as Microempresas e as Pequenas Empresas não estão a conseguir a diferenciação necessária, pois os seus níveis de rentabilidade são bastante reduzidos logo precisam de aumentar a diferenciação para conseguirem aumentar a rentabilidade e os aumentos de volumes que as levarão ás economias de escala.

Em que é que os eixos I e II do Portugal 2020 ajudam?

Eixo Prioritário I, Objetivos Específicos:

5- Aumentar o investimento empresarial em atividades inovadoras (produto [DIFERENCIAÇÃO], processo [CUSTOS], métodos organizacionais [CUSTOS] e marketing [DIFERENCIAÇÃO]), promovendo o aumento da produção [CUSTOS] transacionável e internacionalizável e a alteração do perfil produtivo do tecido económico [DIFERENCIAÇÃO]. (Grandes Empresas)

Eixo Prioritário II, Objetivos Específicos:

1- Promover o empreendedorismo qualificado e criativo [DIFERENCIAÇÃO]; (PME)

2- Reforçar a capacitação empresarial para a Internacionalização, com vista a promover o aumento das exportações e da visibilidade internacional de Portugal [CUSTOS]; (PME)

3- Reforçar a capacitação empresarial das PME para o desenvolvimento de bens e serviços [DIFERENCIAÇÃO+CUSTOS]; (PME)

Com este incentivos, tanto as grandes empresas como as PME podem ter uma ajuda a desenvolverem a sua competitividade, quer pela diferenciação, quer pela redução de custos associada ao aumento de volumes.

A diferenciação na Indústria Transformadora em Portugal

Aproveitando o gráfico do “post” anterior “Como aumentar a rentabilidade”

 

Se analisarmos a rentabilidade na Indústria Transformadora em Portugal, baseando-nos em dados médios do Banco de Portugal relativos ao ano de 2013, obtemos.

Comparando os 2 gráficos e assumindo que as microempresas produzem os baixos volumes e as grandes empresas produzem os grandes volumes, somos levados a concluir que existe um grande problema em termos de diferenciação das microempresas na indústria portuguesa, na indústria transformadora.

Ou seja, as grandes empresas conseguem controlar os seus custos, e aproveitar os benefícios de uma economia de escala, mas no entanto as microempresas não conseguem apresentar produtos de tal forma diferenciadores que lhes permitam manter preços de venda que tornem os negócios rentáveis.

Baseados nas 5 forças de "Porter" apresentadas no “post” anterior “Como aumentar a rentabilidade”, e no exposto anteriormente, concluimos:

1. Nas microempresas, devido aos reduzidos consumos em termos de matérias-primas, o seu poder negocial com os fornecedores é reduzido. 
2. As microempresas tendo normalmente uma pequena carteira de clientes, existe uma acentuada dependência dos clientes, que conjugado com uma reduzida "diferenciação", reduz drasticamente o seu poder negocial com os clientes.

Tornando-se um desafio conseguir aguentar o esforço financeiro necessário para crescer, e aumentar os volumes de produção.

Então vamos investigar um pouco mais acerca da diferenciação em Portugal.

Assumindo como indicadores de diferenciação:

• Patentes concedidas;
• Marcas registadas;
• Registos de Design Industrial;

Usando dados da WIPO (World Intellectual Property Organization) para Portugal.

A evolução em Portugal desde 1999 até 2013

• Patentes concedidas

•  Marcas registadas

• Registos de Design Industrial

É notória a evolução ocorrida em Portugal, nos últimos 10 anos.

Vamos agora comparar a nossa capacidade de diferenciação, face ao país referência na Europa, a Alemanha, utilizando para a comparação os números de 2013 de Portugal e os da Alemanha.

O resultado é o seguinte:

Os números apresentados representam o número de registos por 100.000 habitantes.

Devemos então concluir que embora a evolução seja notória, ainda existe um longo caminho a percorrer.

Como aumentar a rentabilidade do seu negócio

O modelo das cinco forças de Porter

De acordo com Michael Porter, a concorrência numa qualquer indústria está baseada na sua estrutura económica e ultrapassa o comportamento das empresas que nela operam.

A intensidade concorrencial de um sector depende de cinco forças básicas:

• O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento
• A entrada de novos concorrentes
• O poder de negociação dos clientes
• O poder de negociação dos fornecedores
• O aparecimento de produtos substitutos

Estratégias Genéricas de Porter

Para enfrentar estas cinco forças competitivas, Porter apresenta três estratégias genéricas, para garantir taxas de rendibilidade acima da média:

• Liderança pelos Custos;
• Diferenciação;
• Focalização;

 

Traduzindo em forma de gráfico teremos.

Sendo assim como principais fatores, teremos:

- Para a Diferenciação

• Qualidade;
• Satisfação das necessidades/requisitos do cliente;
• Investigação e Desenvolvimento;
• “Branding”;

- Para a Liderança pelos custos

• Gestão de Compras;
• Gestão Financeira;
• Gestão de Produção e Operações
• Gestão de Recursos Humanos;

Tal como já tinha acontecido no “post” anterior ( Como reduzir os gastos na Indústria Transformadora em Portugal (2) ) chega-se à conclusão que investir na conceção apresenta-se como primordial para aumentar a rentabilidade.

Ao desenvolver produtos e/ou processos seguindo metodologias de “Design To Cost” incluindo “Design For Manufacturing” e “Design For Assembly” iremos trabalhar para a “Liderança pelos custos” ou “Foco nos baixos custos”.

Da mesma forma ao desenvolver produtos e/ou processos através da aplicação de metodologias como “Design For Six Sigma” irá permitir uma diferenciação ao nível de qualidade, bem como uma melhor identificação e quantificação dos requisitos cliente, garantindo uma maior satisfação do cliente (foco no cliente).

Sem este trabalho durante a conceção, aumentará a probabilidade de em termos de mercado ficarmos na zona “Stuck in the middle”, onde os níveis de rentabilidade são menores.

Como reduzir os gastos na Indústria Transformadora em Portugal (2)

Continuando o tema do "post" anterior (Como reduzir os gastos na Indústria Transformadora em Portugal) onde identificamos que, em média, mais de 60% dos gastos na indústria transformadora portuguesa estão na rúbrica "Custos das mercadorias vendidas e das matérias consumidas",
 

Poderemos fazer alguns cálculos…
 

Partindo de um valor médio de 1.235.358 € para o "Custos das mercadorias vendidas e das matérias consumidas" na Indústria Transformadora em Portugal (dados de 2013).
 

Se considerarmos o pressuposto

Custos de não qualidade = custos matéria-prima desperdiçada

não considerando:

• Valor acrescentado já incluído no produto não conforme.
• Custos com serviços externos (FSE) já incluídos no produto não conforme.

   

Então poderíamos fazer a seguinte extrapolação:

Considerando uma performance de longo prazo, ou seja a média desviada em 1,5sigma. 

Só conseguimos ter realmente a noção da proporção destes valores quando para a mesma amostra, o "Resultado líquido do período" em termos médios foi de 30.758€. 

Se tivermos em conta que processos de melhoria continua em produtos já em produção, dificilmente conseguem melhorar os produtos/processos a níveis superiores a 3 ou 4 sigma.

Então as nossas perdas por não qualidade poderão ter um impacto muito significativo nos nossos custos e consequentemente nos nossos resultados.

Com isto voltamos a confirmar que as maiores oportunidades de melhorar os custos vs resultados na indústria estão na fase de desenvolvimento de Produto/Processo. 

Pelo que duas metodologias se tornam primordiais para melhorarmos a "performance"/resultados na indústria, são elas:

• Design To Cost (DTC)
  Para melhor quantificar os custos e de forma sustentada os reduzir, devendo analisar toda a estrutura de custos/gastos de uma empresa.
  Abordagem constituída pelos seguintes elementos:
  • Uma compreensão dos requisitos do cliente ou e dos requisitos de preços por parte dos participantes-chave no processo de desenvolvimento;
  • Definição e atribuição de um custo objetivo para um nível onde os custos possam ser geridos de forma eficaz;
  • Compromisso do pessoal de desenvolvimento com os orçamentos de desenvolvimento e custos teóricos;
  • Estabilizar e gerir os requisitos para equilibrar os requisitos com preços acessíveis e evitar perfecionismos;
  • Uma compreensão dos principais fatores de custos do produto e estabelecer especificações do produto com foco na redução de custos;
  • Modelos de custos de produtos e modelos de custo de ciclo de vida para projetar custos no início do ciclo de desenvolvimento para apoiar a tomada de decisão;
  • Consideração ativa de custos durante o desenvolvimento como um importante parâmetro de projeto devidamente ponderados com outros parâmetros de decisão;
  • Exploração criativa do conceito e alternativas de design, como base para o desenvolvimento e abordagem de design com custos mais baixos;
  • O acesso aos dados de custos para apoiar este processo e capacitar os membros da equipe de desenvolvimento;
  • Uso de análise de valor / análise de funções e seus derivados para entender as funções essenciais de produtos e para identificar as funções com um alto custo com maior potencial de redução de custos;
  • Aplicação dos princípios de "Design For Manufaturing" e "Design For Assembly" como uma tática chave redução de custos;
  • Sistemas de contabilidade de custos significativos usando técnicas de custo, tais como custeio baseado em atividades (ABC) para proporcionar a melhoria de dados de custos;
  • Consistência dos métodos de contabilidade de custos entre os sistemas e modelos de custos do produto, bem como a validação periódica dos modelos de custos do produto;
  • A melhoria contínua através de engenharia de valor para melhorar o valor do produto a longo prazo.
  
  
• Design for Six Sigma (DFSS)
  Para melhor identificar e quantificar os requisitos do cliente para projetar produtos e processos que permitam minimizar os custos tangíveis e intangíveis da não qualidade. Aplicando entre outras, a metodologia DMADV
  
  • Define goals
    Definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
  • Measure and identify
    Identificar e quantificar as características que são críticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção, e riscos;
  • Analyze
    Analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
  • Design details
    Projetar em detalhe, otimizar o projeto e planear a verificação do projeto. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
  • Verify the design
    Verificar o projeto, executar testes de amostragem do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

Devemos pois refletir, se não devemos passar a dizer "investir na conceção" e em vez de "gastar dinheiro na conceção".

Como reduzir os gastos na Indústria Transformadora em Portugal

Continuando a analisar números…

Se analisarmos qual a distribuição dos gastos nos resultados económicos da Indústria Transformadora em Portugal, descobrimos que, a maior percentagem dos gastos está no "Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumida".

Os custos com o pessoal são normalmente a 3ª maior parcela dos custos.

(dados do Banco de Portugal 2013)

Em todos os tipos de indústria e em todas tipologias de empresas, caso a caso, poderemos continuar esta análise para descobrir de acordo com o "Principio de Pareto", quais são:

• as 20% das matérias-primas que representam 80% do consumo;
• os 20% dos produtos finais, que representam 80% do consumo de matéria-prima;
• …

Podemos ainda detalhar o consumo de matéria-prima, e chegaremos a uma subdivisão do tipo:

• Matéria-Prima incorporada no produto;
• Desperdícios associados ao processo;
• Desperdícios associados a problemas de qualidade;

Será expectável que a maior parcela do consumo de matéria-prima esteja associado à matéria-prima incorporada no produto.

Assim sendo, para reduzir este gasto em produtos que já estejam em produção, deverá ser bastante difícil, pois só nos resta:

• Negociar com os fornecedores de matéria-prima.
• Fazer procura de novos fornecedores, com preços mais competitivos.
• Avaliar se uma redução nas especificações de matéria-prima, que permita uma redução de custo, têm impacto negativo na qualidade/performance do produto.

Se no entanto fizermos esta análise quando ainda estamos a desenvolver o produto, o número de restrições é consideravelmente inferior.

Pelo que durante as diferentes fases da vida de um produto teremos as seguintes oportunidades de redução de custo:

Logo o melhor caminho para reduzir os gastos será fazendo um bom trabalho de "Design to Cost" na fase de desenvolvimento de produto.

Tal já diz o povo "o que nasce torto, tarde ou nunca se endireita".