QFD - Desdobramento da função Qualidade

Mantendo-nos a falar de processos que visam fazer uma melhor avaliação dos requisitos dos clientes (VOC), tal como falamos no artigo anterior “O modelo Kano, na base do desenvolvimento de um produto”. Vamos agora falar num método/ferramenta extremamente poderoso para desenvolvermos produtos que irão mais ao encontro das necessidades do cliente e por conseguinte aumentar os seus níveis de satisfação com o mesmo.

A ferramenta que vamos abordar chama-se QFD (Quality Function Deployment), normalmente traduzida para "Desdobramento da Função Qualidade". Esta ferramenta foi desenvolvida pela primeira vez no Japão no final dos anos 1960, foi trazida para os Estados Unidos no início de 1980. Ele ganhou sua popularidade na indústria automóvel.

Começando com a matriz inicial, vulgarmente designada por "casa de qualidade".

Que se interpreta da seguinte forma

Para que serve o QFD 
O QFD serve para:

• Compreender as verdadeiras necessidades dos clientes, a partir da perspectiva do cliente;
• Compreender os atributos a que o cliente da “valor”, a partir da perspectiva do cliente;
• Entender como os clientes ou utilizadores finais ganham interesse, escolhem ou ficam satisfeitos com o produto;
• Decidir quais os atributos a incluir no produto;
• Determinar o nível de desempenho a atingir;
• Interligar as necessidades do cliente com: o design, o desenvolvimento, a engenharia, o fabrico e os serviços;
• Maximizar a qualidade que agrega valor ao produto;
• Para ficar à frente da concorrência, melhor compreendendo o cliente; 

Procedimento
1. Desenvolver inquérito para aplicação junto do cliente ou público-alvo para identificar.
2. Realizar o inquérito.
3. Recolher resultados e desenvolver a tabela dos requisitos, identificando:
    - Funções exigidas
    - Qualidade Exigida
    - Preço
4. Compilar informações adicionais relacionadas com os requisitos, nomeadamente: quem, onde, quando, o quê, como, imagina se; para melhor entendimento das expectativas;
5.Classificar os requisitos de Qualidade (ver artigo anterior “O modelo Kano, na base do desenvolvimento de um produto”) como:
    - Atributos Básicos
    - Atributos de Desempenho
    - Atributos Alegradores
    - Atributos Indiferentes
    - Atributos reversos
6. Propor requisitos de produto (devidamente justificados)
7. Propor escala para a matriz de relacionamento (exemplo: -10 a 10)
8. Propor escala para a importância dos requisitos do cliente
9. Quantificação dos resultados
10. Análise e conclusão dos resultados

Muitos utilizadores da ferramenta QFD afirmam que uso do QFD, permite reduzir os seus prazos de desenvolvimento de produtos e serviços em até 75 por cento, com melhorias significativas nos níveis de satisfação do cliente obtidos.

QFD, #QFD

O modelo Kano, na base do desenvolvimento de um produto

Muitos pensam que os clientes não sabem o que querem, e que devem ser ensinados.

Mas a verdade é que, quando parece que os clientes não sabem o que querem, o que realmente poderá estar a acontecer, é o cliente não saber descrever as suas necessidades da forma mais correta, ou inequívoca.

No entanto se se compreenderem os cinco tipos necessidades dos clientes e como os revelar no nosso produto, estaremos por certo no bom caminho para conhecer as necessidades dos nossos clientes.

O modelo de Kano é uma teoria do desenvolvimento do produto e satisfação do cliente desenvolvido na década de 1980 pelo professor Noriaki Kano.

   Fonte: Craigwbrown

Este modelo que classifica as preferências do cliente em cinco categorias: 

• Atributos Básicos 
Estes são os atributos obrigatórios para atender ás necessidades do cliente. A falta destes atributos torna imediatamente o produto como não conforme ou incompleto. A sua ausência cria grande insatisfação no cliente.

• Atributos de Desempenho 
Atributos de desempenho são aqueles em que "mais é melhor", e um melhor atributo de desempenho vai melhorar a satisfação do cliente. Por outro lado, um atributo de desempenho fraco diminui a satisfação do cliente. Quando os clientes negociarem as suas necessidades, esses atributos irão cair nesta categoria.

• Atributos alegradores 
São normalmente atributos que não eram previstos pelo cliente, mas que podem proporcionar grande satisfação. São atributos que geram emoção, que fazem o cliente dizer “wow” e provocar desejos impulsivos de necessidade na mente do cliente. De todos os atributos introduzidos no modelo de Kano, os alegradores são os mais poderosos e têm o maior potencial para elevar as margens de lucro. A inovação é indiscutivelmente o melhor catalisador para entregar estes atributos aos clientes.

• Atributos Indiferentes 
São todos aqueles atributos que não geram nenhuma emoção ao cliente. O cliente é completamente indiferente à sua presença no produto. Deverão ser identificados, pois a sua eliminação poderá trazer uma redução de custo no produto, sem impacto na satisfação do cliente.

• Atributos Reversos 
Podemos dizer, que estes são os atributos negativos, ou seja, a sua presença irá provocar a insatisfação do cliente.

Conclusão 
Conhecer este modelo e utilizá-lo como base num processo de “brainstorming “ sempre que se desenvolve um novo produto ou serviço, é sem dúvida uma boa prática pois irá facilitar na obtenção de: elevados níveis satisfação dos clientes, bem como aumentar o valor atribuído pelo cliente a esse mesmo produto.

A dificuldade de balancear linhas de produção (Parte 2)

Continuando o tema do artigo anterior (A dificuldade de balancear linhas de produção).

Vamos agora ver mais 2 casos.

1º Caso 

Temos 2 operações com cadências teóricas diferentes, a primeira superior à segunda. 

  OP 1 – 115 un/hr

  OP 2 – 100 un/hr

E ambas as operações temos um OEE médio diário de 90% (World Class).
 

Concluímos que com uma cadência superior na primeira operação, aumenta a probabilidade de aumentarmos o número de peças produzidas diariamente, no entanto temos um aumento considerável nos stocks intermédios (429 unidades). Torna-se mais fácil garantir, que na segunda operação temos peças suficiente para processar.

2º Caso 

Temos 2 operações com cadências teóricas diferentes, a primeira inferior à segunda. 
  OP 1 – 100 un/hr
  OP 2 – 115 un/hr 

E ambas as operações temos um OEE médio diário de 90% (World Class).

Concluímos que com uma cadência superior na segunda operação, conseguimos aumentar a quantidade peças produzidas diariamente, no entanto, neste caso também aumenta a probabilidade de obtermos uma redução/eliminação dos stocks intermédios. No entanto a produção na segunda operação é frequentemente limitada pela quantidade de peças disponiveis, produzidas na primeira operação.

Observação

Nos casos apresentados, utilizamos como pressupostos OEE médio diário de 90% (World Class), no entanto os desvios máximos considerados foram de +- 5% (mínimo 85%, máximo 95%).

No entanto, o valor de OEE é a combinação de três indicadores:

- Disponibilidade - percentagem do tempo que temos efetivamente disponível para produzir;

- Produtividade - percentagem da comparação da velocidade real de trabalho, face à velocidade de trabalho teórica (ou projetada);

- Qualidade - percentagem de itens bons face a todos os itens produzidos;

(ver artigo OEE - um excelente indicador operacional)

Podendo cada um destes indicadores sofrer variações, do tipo distribuição normal, podendo ter problemas de localização e/ou de dispersão (ver artigo Performance do Processo (capabilidade)).

Essas variações poderão ter diversas origens, tais como:
- Disponibilidade de matéria-prima;
- Falta de standartização nos processo de setup de equipamentos e/ou ferramentas;
- Absentismo;
- Pausas do operador para satisfazer necessidades fisiológicas, ou outras;
- Falha nas cadeias logísticas de abastecimento aos postos de trabalho;
- etc.

Para finalizar, apresento abaixo uma tabela demonstrativa da dificuldade de obter e manter um OEE de 90%.

 

#OEE ; #OnePieceFlow