O diagrama SIPOC, uma das ferramentas do 6Sigma

O diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers; em português, fornecedores, insumos, processos, saídas, clientes) é uma ferramenta visual para documentar um processo do começo ao fim. Este tipo de diagramas por não conterem muitos detalhes, são por vezes chamados de diagramas de alto nível.

É uma ferramenta que resume as entradas e as saídas de um ou mais processos, em forma de tabela.

Um diagrama SIPOC ao mapear um processo a um nível elevado, normalmente permite identificar potenciais lacunas entre:
- fornecedores e as especificações entradas
- saídas entre especificações e as expectativas dos clientes,
podendo assim encontrar oportunidades de melhoria de processo.

Poderá também ser útil para clarificar:

• Quem fornece insumos para o processo?
• Quais as especificações que são fornecidas aos fornecedores?
• Quem são os verdadeiros clientes do processo?
• Quais são os requisitos dos clientes?

Etapas:

1. Criar uma área que permitirá que a equipe para deixar adições ao diagrama SIPOC. Esta poderá ser um “flip charts” com títulos (SIPOC) escrito em cada folha, ou os cabeçalhos colocados em folhas coladas nas paredes.
2. Começar com o processo. Fazendo o mapeamento do mesmo em 4-5 etapas de alto nível. 
3. Identificar os resultados deste processo. 
4. Identificar os clientes que receberão as saídas deste processo.
5. Identificar os insumos necessários para que o processo funcione corretamente.
6. Identificar os fornecedores dos insumos que são exigidas pelo processo. 
7. Opcional: Identificar os requisitos preliminares dos clientes.
8. Discutir com patrocinador do projeto, Champion e outras partes interessadas envolvidas na verificação.

Exemplo:

Benefícios:

- Permite a todos os membros da equipa verem o processo da mesma forma.
- De forma visual, representará o processo a um nível elevado e define o escopo dos esforços de melhoria.
- É o primeiro passo no pensamento de causa e efeito; contribui para a compreensão de como os fornecedores, insumos, etapas do processo, e saídas afetam ou poderão afetar às necessidades do cliente.
- É o primeiro passo para descobrir falhas, tais como:
     - Entradas que não precisamos, mas que recebemos;
     - Saídas que os clientes não querem, mas que recebem de qualquer maneira;
     - As etapas do processo que são concluídas, mas não acrescentam valor

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A dificuldade de balancear linhas de produção (Parte 2)

Continuando o tema do artigo anterior (A dificuldade de balancear linhas de produção).

Vamos agora ver mais 2 casos.

1º Caso 

Temos 2 operações com cadências teóricas diferentes, a primeira superior à segunda. 

  OP 1 – 115 un/hr

  OP 2 – 100 un/hr

E ambas as operações temos um OEE médio diário de 90% (World Class).
 

Concluímos que com uma cadência superior na primeira operação, aumenta a probabilidade de aumentarmos o número de peças produzidas diariamente, no entanto temos um aumento considerável nos stocks intermédios (429 unidades). Torna-se mais fácil garantir, que na segunda operação temos peças suficiente para processar.

2º Caso 

Temos 2 operações com cadências teóricas diferentes, a primeira inferior à segunda. 
  OP 1 – 100 un/hr
  OP 2 – 115 un/hr 

E ambas as operações temos um OEE médio diário de 90% (World Class).

Concluímos que com uma cadência superior na segunda operação, conseguimos aumentar a quantidade peças produzidas diariamente, no entanto, neste caso também aumenta a probabilidade de obtermos uma redução/eliminação dos stocks intermédios. No entanto a produção na segunda operação é frequentemente limitada pela quantidade de peças disponiveis, produzidas na primeira operação.

Observação

Nos casos apresentados, utilizamos como pressupostos OEE médio diário de 90% (World Class), no entanto os desvios máximos considerados foram de +- 5% (mínimo 85%, máximo 95%).

No entanto, o valor de OEE é a combinação de três indicadores:

- Disponibilidade - percentagem do tempo que temos efetivamente disponível para produzir;

- Produtividade - percentagem da comparação da velocidade real de trabalho, face à velocidade de trabalho teórica (ou projetada);

- Qualidade - percentagem de itens bons face a todos os itens produzidos;

(ver artigo OEE - um excelente indicador operacional)

Podendo cada um destes indicadores sofrer variações, do tipo distribuição normal, podendo ter problemas de localização e/ou de dispersão (ver artigo Performance do Processo (capabilidade)).

Essas variações poderão ter diversas origens, tais como:
- Disponibilidade de matéria-prima;
- Falta de standartização nos processo de setup de equipamentos e/ou ferramentas;
- Absentismo;
- Pausas do operador para satisfazer necessidades fisiológicas, ou outras;
- Falha nas cadeias logísticas de abastecimento aos postos de trabalho;
- etc.

Para finalizar, apresento abaixo uma tabela demonstrativa da dificuldade de obter e manter um OEE de 90%.

 

#OEE ; #OnePieceFlow